NATURE MORE

There is a pleasure in the pathless woods
There is a rapture on the lonely shore
There is society, where none intrudes
by the deep sea and music in it roars
I love not man the less, but nature more ....

(George Gordon, Lord Byron, British Poet, 1788-1824)

Rheinald Kasali : 'Entrepreneur sejati harus seperti bola tenis'

Dalam bisnis tak ada yang menjamin usaha yang sedang atau akan dijalani dapat berjalan dengan mulus. Untuk menjadi entrepreneur yang sukses diperlukan kemampuan membal atau bouncing seperti bola tenis, agar tetap kembali bangkit meski menemui hambatan di tengah jalan.

Hal itu disampaikan pakar bisnis, Rhenald Kasali, dalam Seminar Wanita Wirausaha bersama Telkom, BNI dan Femina. Seminar yang bertajuk 'Inspirasi Wirausaha, Tren, Peluang & Tantangan Usaha 2010' itu dilaksanakan di Ballroom Hotel Novotel, Jalan Slamet Riyadi Solo, Sabtu (24/7).

“Tak ada yang bisa memastikan bisnis anda akan tetap sama 5 tahun ke depan, tak ada yang abadi. Akan ada masalah yang ditemui di tengah perjalanan wirausaha. Pilihannya hanya 2, apakah akan jadi telur, atau bola tenis,” ujar Rhenald.

Dia menjelaskan, jika seorang entrepreneur berjiwa telur, maka saat menghadapi masalah berat ia akan cenderung kalah dan menyerah. Sementara yang bermental bola tenis, ia akan senantiasa kembali ke atas untuk tetap mempertahankan usahanya.

“Telur memang lebih keras dari bola tenis, tapi saat jatuh, telur akan langsung pecah. Tapi kalau bola tenis, ia akan kembali membal. Seperti itulah entrepreneur yang seharusnya. Tidak mudah menyerah,” jelas Rhenald Kasali yang juga Guru Besar FE UI itu.

Menurutnya, seorang entrepreneur harus mau terus belajar. Pasalnya dalam perjalanan mengembangkan bisnis, tentu akan mengalami berbagai kesulitan. “Membuat usaha bukan sesuatu yang gampang. Perusahaan akan menghadapi hal-hal yang sulit. Tapi itu harus terus dihadapi dan dijadikan latihan untuk mempelajari masalah,” paparnya.

Sementara itu, peserta yang datang dari berbagai kota di Indonesia, ada dari Malang, Jogja, Jakarta, Magelang, Semarang, dan Soloraya, antusias mengikuti seminar hingga selesai. Pada bagian lain, pembicara seminar, Yoris Sebastian, dan Cyltamia Irawan, sepakat bahwa wanita dan segala kehidupanya merupakan hal yang unik dan sangat komplit, bahwa wanita pada masa lalu hanya menjadi konco wingking tapi tidak untuk zaman sekarang.

Kini wanita bisa dengan bebas melakukan kehendak yang ia inginkan secara mandiri termasuk bebas secara finansial. Artinya, wanita punya kapasitas untuk menghidupi dan melakukan aktivitas ekonomi.

”Banyak peluang yang tersedia, bertebaran di mana-mana. Namun, bagaimana kita bisa memanfaatkan tantangan itu menjadi bisnis baru, atau bahkan menjadi inspirasi untuk mengembangkan usaha kita lebih jauh lagi,” ujar Yoris.

Seminar yang dipandu Farhan ini mampu memberikan nuansa segar, terlebih Rheinald Kasali mampu memberikan joke segar dan informasi baru. Misalnya, bahwa 30% properti di Singapura adalah milik orang Indonesia, maupun ilmu bisnis jika ingin laku turunkan harga jangan sedikit-sedikit.

Pesan Rheinald Kasali yang paling mengena adalah harga keunikan. Dia mencontohkan dengan sangat gamblang, seperti menampilkan video orang cacat yang mahir bermain balet, si cacat kaki yang merupakan atlet lompat jauh, dan seorang calon guru yang lolos diterima menjadi guru karena mampu menampilkan ilmu prakteknya bermain biola di depan kepala sekolah, bersama siswa-siswa berbakat. (Sumber : news.telkom.co.id)

NEVER GIVE UP

Sebuah email penulis terima dari seorang rekan, isinya penulis rasa cukup bagus untuk dishare disini, sebagai berikut :

Pada suatu hari, spti biasanya kami berkendara menuju ke suatu tempat. Dan aku yg mengemudi.
Setelah bbrpa puluh kilometer, tiba² awan hitam dtg bersama angin kencang.
Langit menjadi gelap. Kulihat bbrpa kendaraan mulai menepi & berhenti.

"Bagaimana Ayah? Kita berhenti?", aku bertanya.
"Teruslah mengemudi!", kata Ayah.
Aku tetap menjalankan mobilku.
Langit makin gelap, angin bertiup makin kencang.
Hujanpun turun.
Bbrpa pohon bertumbangan, bhkn ada yg diterbangkan angin.
Suasana sangat menakutkan.
Kulihat kendaraan² besar juga mulai menepi & berhenti.

"Ayah...?"
"Teruslah mengemudi!" kata Ayah sambil terus melihat ke depan.
Aku tetap mengemudi dgn bersusah payah.
Hujan lebat menghalangi pandanganku sampai hanya berjarak bbrpa meter saja.
Anginpun mengguncang²kan mobil kecilku.
Aku mulai takut.
Tapi aku tetap mengemudi walaupun sangat perlahan.

Setelah melewati bbrpa kilometer ke depan, kurasakan hujan mulai mereda & angin mulai berkurang.
Setelah bbrpa kilometer lagi, sampailah kami pada daerah yg kering & kami melihat matahari bersinar muncul dari balik awan.

"Silakan kalau mau berhenti dan keluarlah", kata Ayah tiba².
"Kenapa sekarang?", tanyaku heran.
"Agar engkau bisa melihat dirimu seandainya engkau berhenti di tengah badai."

Aku berhenti & keluar.
Kulihat jauh di belakang sana badai masih berlangsung.
Aku membayangkan mereka yg terjebak disana dan berdoa, smga mereka selamat.
Dan aku mengerti bhw jgn pernah berhenti di tengah badai karena akan terjebak dlm ketidakpastian & ketakutan kapan badai akan berakhir serta apa yg akan terjadi selanjutnya.

Jika kita sdg menghadapi "BADAI" kehidupan, teruslah berjalan, jgn berhenti, jgn putus asa karena kita akan tenggelam dlm keadaan yg terus kacau, menakutkan & penuh ketidak-pastian.

Lakukan saja apa yg dpt kita lakukan & yakinkan diri bhw BADAI PASTI BERLALU.

Jadikanlah kebiasaan POSITIF untuk tdk menyerah !!!

NEVER GIVE UP!!! NEVER GIVE UP!!! NEVER GIVE UP!!!

FINANCE ASIA : TELKOM THE BEST MANAGED COMPANY

Telkom berhasil menyabet lima penghargaan dalam kategori Best Managed Company, Best Corporate Governance, Best Investor Relation, Best Corporate Social Responsibility dan Most Committee to a Strong Dividend Policy versi Majalah Finance Asia. Pada kesempatan tersebut, COO Telkom, Ermady Dahlan menerima penghargaan yang diberikan oleh Rizal Gozali, selaku Managing Director PT Credit Suisse Securities Indonesia, di ballroom Shangri La Hotel Jakarta, Rabu (21/7).

Penghargaan ini merupakan penghargaan ketiga kali yang diraih Telkom dari ajang yang sama. Menurut pihak penyelenggara, Majalah Finance Asia memutuskan memberikan penghargaan kepada Telkom berdasarkan hasil polling dan wawancara kepada para investor dan analis yang berbeda dari masing-masing negara untuk memperoleh informasi dari tangan pertama. Tidak seperti metode polling lainnya yang menggunakan metode kuesioner, dalam Asias Best Companies Poll ini, Finance Asia langsung melakukan wawancara.

Selain itu, Finance Asia juga tidak melakukan wawancara kepada investor maupun analis yang memiliki hubungan langsung dengan perusahaan yang bersangkutan agar tidak terjadi konflik kepentingan sehingga membuat penilaian menjadi lebih independen.

Disebutkan, secara keseluruhan, polling dilakukan di sepuluh negara meliputi China, Hong Kong, India, Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Korea Selatan, Taiwan, Thailand dengan melibatkan sekitar 250 investor dan analis. Untuk masing-masing Negara, terdapat tujuh kategori yang diberikan yaitu Best Managed Company, Best Corporate Governance, Best Investor Relations, Best CSR, Most Committed to a Strong Dividend Policy, Best Mid Cap dan Best Small Cap. (Sumber : news.telkom.co.id)

GALILEO GALILEI

In 1583 Galileo Galilei .. a youth of nineteen attending prayers in the baptistery of the Cathedral of Pisa, was according to tradition, distracted by the swinging of the altar lamp. No matter how wide the swing of the lamp, it seemed that time it took the lamp to move from one end to the other was the same. Of course Galileo had no watch, but he ckecked the intervals of the swing by his own pulse. This curious everyday puzzle, he said, enticed him away from the study of medicine to which his father had committed him to the study of mathematics and physics. He had discovered ... that the time of a pendulum's swing varies not with the width of the swing but with the length of the pendulum.

(Daniel J. Boorstin, American Historian, 1914)

ORGANIZATIONAL BLOCKING

Korporasi yang ingin tetap bertahan eksistensinya senantiasa harus menyesuaikan diri. Penyesuaian diri ini dilakukan melalui suatu perubahan yang sistematis dan melakukan pembaharuan terhadap seluruh aspek kehidupan korporasi tersebut. Namun, kegagalan untuk berubah dan memperbaharui diri dapat terjadi karena kegagalan mengelola organisasi. Kegagalan mengelola organisasi ini dapat terjadi karena terciptanya suatu kondisi yang disebut dengan ”organizational blocking.” Organizational blocking secara ringkas dapat diartikan sebagai suatu kondisi yang menghambat organisasi untuk mencapai tujuannya.

Suatu organisasi dibentuk dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan tersebut bisa dalam bentuk Visi, Misi atau Objective. Namun, seiring dengan perkembangannya organisasi terkadang menghadapi hambatan untuk mencapai tujuannya. Hal ini lazim disebut dengan Organizational Blocking. Menurut Mike Woodcock & Dave Francis setidaknya ada dua pertanyaan penting terkait dengan Organizational Blocking, yaitu : “What our purposes” dan “How can we organize work most effectively.”

What our purposes, sangat terkait dengan bagaimana organisasi dikelola. Kejelasan misi disini sangat penting sebagai sebuah jalan untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Sebuah organisasi meskinya memiliki falsafah dan nilai yang menjadi anutan. Bagaimana nilai-nilai ini dapat dikejewantahkan merupakan bagian penting dari “purposes.” Ini berarti sebuah organisasi hidup dengan falsafahnya namun harus senantiasa menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan.

Mengorganisasikan kerja secara efektif merupakan refleksi dari “purposes” dimaksud. Perkataan efektif sering sekali ditujukan pada kesanggupan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Seberapa efektif berarti seberapa tepat kita mencapai tujuan. Mengorganisasikan secara efektif berarti mengelola seluruh elemen organisasi sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan secara tepat mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

Kunci terpenting terletak pada manajemen. Manajemen perlu memahami bagaimana organisasi dibentuk, tumbuh dan berkembang, mencapai kematangan dan mungkin kemudian dapat berangsur surut. Pemahaman ini penting diketahui oleh manajemen agar mampu secara tepat mempertahankan posisi organisasi supaya tidak runtuh.

Salah satu tesis yang sering dikemukan berkaitan dengan surutnya organisasi dan kemudian mengalami kebangkrutan adalah sikap resistensi terhadap perubahan. Perubahan adalah bagian terpenting dari kehidupan yang membuat kita tetap tumbuh dan berkembang. Namun, perubahan juga dapat menyakitkan karena akan memodifikasi bahkan mendekonstruksi seluruh bangunan organisasi. Pada seorang anak yang akan tumbuh dan berkembang terkadang mengalami demam, organisasi pun demikian dapat mengalami demam saat harus tumbuh dan berkembang. Sikap ketakutan untuk menghadapi rasa sakit atau takut menghadapi masalah sering menumpulkan kesediaan untuk berubah.

Sisi lain dari perubahan adalah pembaharuan. Berubah berarti memperbaharui diri. Berubah bukan menghancurkan, tetapi tetap mengambil hal lama yang dianggap bermanfaat dan masih sesuai dengan perkembangan jaman kemudian memperbaharui hal-hal yang dianggap sudah tidak layak lagi. Berkaitan dengan ini kita dapat mengutip perkataan dari Robert W. Galvin mantan CEO Motorola, sebagai berikut :

”Pembaharuan merupakan perubahan. Pembaharuan menuntut penggantian dan pembentukan kembali. Tetapi pembaharuan juga berarti menghargai hal mendasar yang telah terbukti benar.”

Robert W. Galvin benar bahwa perubahan bermakna pembaharuan. Dengan berubah ada yang diganti bahkan jikalau perlu dibentuk kembali, namun disamping itu perubahan dan pembaharuan juga menghargai segala sesuatu yang sudah baik dan dapat diteruskan untuk menopang ketangguhan organisasi.

Salah satu hal yang membuat orang atau organisasi resisten terhadap perubahan dan menolak pembaharuan adalah sikap puas diri berlebihan. Merasa apa yang sudah ada baik dan malas untuk melakukan hal yang berbeda. Merasa diri sudah bagus adalah musuh terbesar perubahan. Orang-orang dan organisasi seperti ini tidak akan pernah menjadi hebat. Bahkan karena sikap ini sesuatu yang awalnya bagus dapat kemudian berkembang menjadi buruk. Jim Collins dalam bukunya ”Good to Great” menyebutkan bahwa Bagus adalah Musuhnya Hebat. Jelas orang dan organisasi yang merasa dirinya telah bagus memiliki keengganan untuk mengubah dirinya bahkan bisa jadi menolak pembaharuan. Pada suatu saat organisasi seperti ini akan menuju kubang kehancurannya.

Dalam konteks organisasi, kemauan untuk berubah seringsekali tidak diikuti oleh kapasitas yang cukup dalam menata organisasi. Salah satu kesalahan terpenting yang sering dilakukan dalam perubahan organisasi adalah saat melakukan restrukturisasi. Michael Hammer dan James Champy dalam buku ”Reengineering the Corporation” menyebutkan kesalahan umum dalam proses restrukturisasi meliputi hal-hal sebagai berikut :

1. Mencoba memperbaiki sebuah proses alih-alih mengubahnya.
2. Melakukan restrukturisasi diseluruh bagian.
3. Terlalu menghemat sumber daya.
4. Melakukan restrukturisasi tanpa membuat semua orang tidak gembira.
5. Mengabaikan nilai dan keyakinan orang.
6. Bersedia menerima hasil yang kecil.

Kondisi-kondisi tersebut diatas menggambarkan bagaimana organisasi gagal berubah dan tidak mampu memperbaharui dirinya. Kemampuan berubah memang penting namun jika tidak diikuti oleh kapasitas dan kapabilitas yang cukup maka akan menyebabkan kegagalan.

Terkait dengan kapasitas dan kapabilitas untuk berubah dapat dilihat dari kemampuan organisasi untuk mengatasi rintangannya, mengubah ”blocking” menjadi ”unblocking.” Menurut Mike Woodcock dan Dave Francis setidaknya ada 12 ”common blockages” dalam organisasi, yaitu :

1. Inadequate recruitment and selection.
2. Confused organization structure.
3. Inadequate control.
4. Poor training and development.
5. Low motivation.
6. Low creativity.
7. Poor teamwork.
8. Inappropriate management philosophy.
9. Lack of succession planning and management development.
10.Unclear aims.
11.Unfair rewards.
12.Personal stagnation.

Keduabelas blockages tersebut merupakan kondisi awal yang harus dibenahi atau minimal paralel pembenahannya saat melakukan perubahan organisasi. Organizational blocking yang tidak dibenahi secara seksama akan dapat menganggu perubahan organisasi. Perubahan organisasi sendiri merupakan salah satu bagian dari perubahan sebuah korporasi. Artinya, kegagalan sebuah korporasi dapat disebabkan oleh ketidakmampuan organisasi maupun manajemen untuk membenahi ”organizational blocking.”

Bagaimana mengatasi blocking tersebut? Mike Woodcock dan Dave Francis menyarankan hal-hal sebagai berikut :

1. Melakukan pemilihan orang-orang yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan yang terpenting memiliki nilai yang sesuai dengan organisasi serta bersedia tumbuh bersama organisasi.
2. Struktur organisasi harus mampu mendukung terlaksananya seluruh proses bisnis yang ada, mendorong organisasi dapat bekerja secara efektif dan mampu menjembatani antara gagasan dengan implementasi.
3. Pengendalian harus jelas dan berada pada orang yang memiliki otoritas yang cukup dan memiliki kewenangan untuk memutuskan sesuai jalur hirarki yang ada.
4. Organisasi harus memiliki sistem, struktur, prosedur dan infrastruktur yang memadai untuk pengembagan SDM.
5. Bangkitkan harapan karyawan untuk maju, beri kesempatan dan hargai sepadan dengan kinerja yang ditunjukkan.
6. Beri kesempatan setiap orang untuk mengeluarkan gagasan dan organisasi mendukung implementasi gagasan yang sesuai dengan nilai-nilai bisnis korporasi.
7. Kerjasama terbentuk apabila setiap orang merasa membutuhkan yang lainnya. Ciptakan situasi yang konstruktif, nyaman dan terbuka untuk mendorong orang saling berinteraksi.
8. Para manager harus memahami nilai dasar organisasi kemudian meralisasikannya dalam praktik kerja sehari-hari.
9. Membangun sistem kaderisasi yang berkesinambungan dan membuat sistem talent pool secara berlapis.
10. Tujuan harus dijabarkan secara rinci dan melihat kaitannya dengan seluruh fungsi maupun peran yang ada.
11. Pemberian penghargaan harus sepadan dengan kontribusi. Sistem penggajian harus dirasakan secara adil oleh karyawan.
12. Organisasi harus memberikan kesempatan untuk pengembangan personal, menghargai karyawan yang berkembang secara baik.

Untuk bisa mendukung keduabelas langkah mengatasi blocking tersebut maka diperlukan komitmen yang sungguh-sungguh dari pimpinan tingkat puncak dan diikuti oleh pemimpin tingkat menengah. Selain komitmen maka seluruh upaya tersebut harus memperoleh dukungan pula dari kebijakan dan strategi organisasi disertai dengan kelengkapan sistem, struktur, prosedur dan infrastruktur.

SOUND OF BODY & MIND

For the man sound of body and serene of mind there is no such thing as bad weather; every day has its beauty and storms which whip the blood do but make it pulse more vigorously.

(George Rober Gissing, British Novelist & Critic, 1857-1903)

PAK NOTO & HILANGNYA PESAWAT TRIKE

Hari ini hampir 2 minggu lamanya Pak Noto Cipto Nartomo dan rekannya Panji hilang setelah pesawat Trike yang mereka kemudikan tidak terlacak saat menempuh perjalanan dari Nusawiru Pangandaran ke Lanud Sulaiman Bandung. Pesawat diperkirakan terjatuh diatas udara Pangalengan wilayah selatan kota Bandung. Pada gambar ini terlihat Pak Noto dan rekannya Panji dengan Pesawat Trike yang mereka kemudikan.

Beberapa hari setelah kehilangan beliau, penulis dengan sejumlah rekan sempat ke Pangalengan, penulis melihat begitu lebatnya hutan dengan tebing yang curam dimana diantara tebing tersebut terdapat jurang yang dalam. Menurut informasi hutan disekitar tersebut masih belum terjamah manusia dan masih ditemukan binatang liar didalamnya. Medannya memang sangat sulit dijangkau karena selain lebatnya hutan, juga tekstur permukaannya yang sangat rumit.

Pak Noto adalah rekan kerja penulis. Ia seorang dokter yang mendalami bidang manajemen SDM. Beberapa jabatan struktural dibidang pengelolaan SDM pernah dijabat olehnya. Terakhir beliau menjabat sebagai Assistant Vice President Compensation & Benefit dan saat ini beliau sedang memasuki Masa Persiapan Pensiun (MPP). Diwaktu senggangnya beliau menekuni hobby dibidang kedirgantaraan. Beliau memiliki pesawat sebuah pesawat jenis Trike dengan kode PKS-135 dan saat mengemudikan pesawat ini bersama rekannya Pandji beliau hilang diatas udara Pangalengan.

Pak Noto adalah orang yang santun dan berbicara hati-hati dengan struktur berbicara yang cukup teratur. Selalu tersenyum dan menyapa orang lain terlebih dahulu saat bertemu. Pengetahuannya dalam bidang manajemen SDM cukup baik dan ia pun memiliki pengalaman praktis dalam pengelolaan SDM.

Pak Noto sendiri telah berpengalaman terbang ke sejumlah wilayah. Ia pun memiliki kemampuan survival yang baik karena pernah mengikuti pelatihan survival dan Pak Noto mendapat predikat terbaik dalam pelatihan tersebut. Menurut informasi Pak Noto sangat menyukai lintasan penerbangan diatas Pangalengan karena di atas puncak tebing yang terjal ia melihat sebuah danau yang indah. Danau tersebut sampai saat ini belum dapat terjangkau dari darat karena medannya yang sulit sehingga tidak pernah dikunjungi orang sehingga hanya dapat disaksikan dari Udara. Menurut perkiraan disekitar hutan lebat dan danau inilah Pak Noto dan rekannya Pandji bersama pesawat Trike mereka jatuh, namun hasil pastinya masih belum jelas karena belum ada jejak apapun yang dapat menguatkan perkiraan tersebut.

Meskipun saat ini secara resmi proses pencarian formal telah dihentikan, namun sejumlah rekan dan simpatisannya masih terus melakukan pencarian. Pencarian masih dilakukan disekitar Gunung Kencana, Gunung Jampang, Gunung Arjuna dan kawasan Pakenjeng. Masih ada keyakinan Pak Noto dan rekannya masih survive. Dengan kemampuan fisik yang baik dan sudah terlatih dalam medan yang sulit mudah-mudahan Pak Noto dan rekannya masih mampu bertahan. Tentu disamping ikhtiar, doa dari seluruh kerabat, rekan dan simpatisan disampaikan agar Allah Yang Maha Kuasa memberikan yang terbaik kepada Pak Noto dan rekan. Kami seluruh rekannya masih teringat keramahan dan senyum hangat Pak Noto. Semoga Pak Noto dan rekannya Pandji diberikan kekuatan oleh Allah untuk terus bertahan dalam situasi yang berat tersebut dan segera dapat ditemukan.

MENGELOLA PROBLEMA

Hidup memang identik dengan masalah. Selama kita masih bernafas, permasalahan senantiasa menghampiri kita. Masalah bukan sesuatu yang harus dihindari, namun harus dikelola dan disiasati. Kadang-kadang sebuah persoalan terselesaikan dengan berjalannya waktu atau terselesaikan dengan sendirinya. Namun, sering pula permasalahan jika diabaikan justru semakin meningkat intensitas permasalahannya dan tidak jarang respon yang tidak tepat justru semakin memperkeruh penyelesaian masalah.

Kesuksesan seseorang terkadang diukur pula oleh kemampuannya dalam menyelesaikan sejumlah persoalan. Jika kita menilik pada sejarah kehidupan orang-orang besar termasuk para Nabi yang mulia, kehidupan mereka senantiasa diterpa oleh berbagai permasalahan yang terkadang menurut orang-orang biasa permasalahannya sangat luar biasa yang mungkin untuk ukuran kita tidak dapat tertanggulangi. Namun dengan ketangguhan pribadi mereka dapat mengatasi masalah tersebut.

Banyak pelajaran yang dapat kita ambil dari sejarah orang-orang besar dalam mengelola masalah yang mereka hadapi. Ketabahan mereka memang luar biasa. Mereka tidak mudah putus asa dan memiliki keyakinan yang kuat bahwa mereka mampu mengatasi masalah tersebut.

Dari sejarah orang-orang besar tersebut dapat kita pelajari bagaimana cara mereka mengelola problema, diantaranya sebagai berikut :

1. Memiliki keyakinan kuat untuk dapat mengatasi masalah.

2. Menjaga jarak dengan masalah, ibarat kita melihat pohon didalam hutan maka kita harus terbang diatasnya dan melihat secara utuh pada gambaran hutan tersebut tidak terpaku pada pohon (helicopter view).

3. Mengidentifikasi secara akurat masalahnya kemudian menguraikan secara bertahap solusi yang akan dilakukan.

4. Memperkuat sumber daya dengan membangun jaringan (social networking).

5. Berhubungan dengan orang yang tepat atau ahli untuk mendukung penyelesaian masalah.

Khusus untuk nomor 2 menjaga jarak dengan masalah sangat penting untuk menjaga objektivitas dan membuat kita tidak larut dalam permasalahan tersebut. Sering sekali orang kesulitan mengatasi masalahnya karena ia larut dalam hal tersebut. Mestinya ia keluar dari situasi itu dan lihatlah permasalahannya secara objektif. Beberapa cara untuk menjaga jarak tersebut ialah :

1. Menuliskan permasalahan anda, kemudian baca dengan teliti masalah tersebut, biasanya anda akan memperoleh insight (pemahaman) yang lebih baik terhadap hal tersebut.

2. Menceritakan kepada orang yang terpercaya kemudian mintakan umpan balik. Dengan cara ini selain anda merasa lebih ringan, anda pun akan memperoleh pandangan sisi lain terhadap masalah yang anda hadapi.

3. Memberikan tempo untuk bereaksi (delaying) sampai dengan diri anda lebih stabil dan kuat untuk merespon masalah tersebut.

4. Mengunci masalah tersebut dan tentukan kapan anda akan mengatasinya. Teknik mengunci ini bisa dengan cara menuliskan permasalahan tersebut dikertas atau buku kemudian tempatkan pada kotak tertentu atau tempat tersembunyi tertentu kemudian pada saat anda siap baca dan respon masalah tersebut.

5. Menggunakan teknik bercerita, anda bercerita kemudian rekam dan tentukan saat yang tepat kapan anda mendengarkannya, bisa mendengar sendiri atau bersama orang lain.

Untuk membantu anda menyelesaikan masalah tanamkan pemikiran positif pada diri anda diantaranya :

1. Yakinilah bahwa Yang Maha Kuasa memberikan kemampuan bagi kita untuk menyelesaikan masalah dan masalah yang diberikan sepadan dengan kapasitas kita.

2. Setiap permasalahan ada episode akhirnya yang diperlukan adalah kesabaran, ketabahan dan keteguhan kita untuk mengatasinya.

3. Bersama masalah selalu ada solusi, bersama kesukaran selalu ada kemudahan.

4. Bukan hanya kita yang mengalami masalah, banyak orang memiliki masalah bahkan mungkin lebih berat dari apa yang kita alami dan pada saatnya mereka mampu keluar dari masalah tersebut.

5. Setiap keberhasilan mengatasi kesulitan akan semakin meningkatkan kualitas diri kita. Untuk menjadi lebih baik seringkali kita harus menghadapi sejumlah ujian. Jadi jika melihat suatu masalah percayalah dibelakang itu ada ganjaran positif yang bakal kita terima. Sekali lagi yang diperlukan adalah kesabaran, ketabahan dan keteguhan.

HASIL ASSESSMENT VS JUDGMENT MANAGEMENT

Persoalan klasik yang sering terjadi dalam proses penilaian kompetensi karyawan adalah perbedaan dalam menilai termasuk hasil penilaian antara manajemen dengan profesional/fungsional yang melakukan penilaian atau assessment. Sering manajemen memiliki pandangan yang berbeda terhadap penilaian yang dilakukan oleh fungsional pengelola SDM.

Pada saat penulis menjadi pembicara dalam Seminar Assessment Center Roles di Hotel Aryaduta Jakarta tanggal 7 Juli 2010 yang diselenggarakan oleh INTIPESAN, pertanyaan dan diskusi tentang perbedaan penilaian tersebut mengemuka. Perbedaan ini tidak jarang membuat hasil assessment kurang dapat digunakan secara maksimal mengingat adanya keraguan dari manajemen terhadap hasil tersebut padahal manajemenlah yang memiliki otoritas untuk menindaklanjuti hasil assessment disamping dapat pula dimanfaatkan oleh individu yang bersangkutan untuk pengembangan dirinya. Otoritas manajemen untuk menggunakan hasil assessment terutama berkaitan dengan pengembangan karir.

Dari hasil pengamatan dan kajian penulis setidaknya terdapat sejumlah kemungkinan yang membuat hasil assessment bisa berbeda dengan hasil penilaian manajemen, yaitu :

1. Perbedaan kriteria yang digunakan.
2. Perbedaan metoda yang digunakan.
3. Perbedaan waktu penilaian.
4. Perbedaan terhadap objek pengukuran seperti perbedaan job target.
5. Pemahaman yang berbeda terhadap deskripsi pekerjaan dan tanggung jawab.

Fungsional atau pengelola assessment biasanya sudah dibekali oleh berbagai keahlian untuk melakukan proses assessment sesuai dengan kaidah-kaidah penilaian secara ilmiah. Penilai atau assessor juga bersikap secara objektif dengan berpedoman dengan aturan dan panduan pelaksanaan assessment. Tool, metoda dan simulasi pun telah dirancang sedemikian rupa dan melalui uji kaji yang mendalam baik dari segi validitas maupun reliabilitas. Hal ini menjadi dasar dalam penyelenggaraan suatu program assessment.

Namun, manajemen terkadang memiliki pendekatan tersendiri untuk melakukan penilaian. Terutama hal ini berkaitan dengan judgment yang dilakukan yang sangat terkait dengan pengalaman subyektifnya. Manajemen memiliki ukuran masing-masing sesuai dengan pengalaman dan ekspektasi. Hal yang tidak jarang terjadi adalah dinamika relasi antara figur manajemen tertentu dengan individu yang dinilai (assessee) telah berkembang sedemikian rupa yang membuat hasil penilaian bersifat sangat personal tergantung pada kualitas relasi mereka. Hal lain yang sering terjadi adalah manajemen melakukan penilaian berdasarkan current situation dan atau past experience, sementara fungsional assessment melakukan penilaian berdasarkan kriteria tertentu dan sering terkait dengan tuntutan tugas dimasa mendatang (future responsibilities). Hal ini tentu memberikan kesenjangan penilaian anatar kedua pihak tersebut.

Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meminimalkan perbedaan penilaian assessment antara manajemen dengan pengelola/fungsional assessment adalah sebagai berikut :

1. Melakukan komunikasi intensif antara kedua pihak baik pada tahap pra-assessment maupun pada tahap post-assessment.
2. Kesepakatan terhadap kriteria yang akan dinilai.
3. Menjelaskan kepada manajemen metoda dan tool yang digunakan baik kelebihan maupun kekurangannya.
4. Menetapkan jangka waktu validitas hasil assessment.
5. Menyediakan ruang pemberian umpan balik antara pengelola assessmen, manajemen dan individu yang dinilai (assessee).

WISUDA (WILUJENG SUSAH DAMAL)

Pada tanggal 8 Juli 2010 penulis diminta memberikan pembekalan bagi para lulusan baru UNPAD di Kampus UNPAD Jl. Dipati Ukur Bandung. Hadir sejumlah 100-an lulusan sarjana baru. Acara di buka oleh Pembantu Rektor III UNPAD Prof. Dr. Trias.

Saat membuka acara tersebut DR. Trias mengungkapkan berbagai persiapan yang harus dilakukan para lulusan sarjana baru agar bisa memasuki dunia kerja yang sesuai dengan minat dan keahliannya. Disebutkan pula mungkin tidak semua mereka mampu menghadapi persaingan untuk berkiprah didunia kerja, untuk itu bekal pengetahuan dan mental sangat diperlukan. Hal menarik adalah saat beliau menyinggung kata WISUDA. Wisuda disini bukanlah suatu kegiatan pengakuan akademik untuk menabalkan seseorang sebagai sarjana, tetapi WISUDA disini diartikan WILUJENG SESAH DAMAL, yang kurang lebih berarti SELAMAT SUSAH MENCARI KERJA.

Memang benar bahwa tidak seluruh lulusan baru terserap oleh dunia kerja, sebagian mereka menjadi penganggurang, pengangguran intelek. Orientasi mencari kerja lebih besar daripada orientasi untuk menciptakan lapangan kerja. Ini sangat mungkin dikaitkan dengan sistem kependidikan kita yang kurang memberikan tempat pada inovasi, kreativitas dan alergi terhadap perbedaan pendapat dan sikap. Ini juga menjadi bagian dosa kita yang tidak memberikan kesempatan anak didik bersikap kritis, kurang bersahabat dengan sikap kompetitif dan kurang menghargai prestasi individu. Alhasil sistem pendidikan kita menghasilkan lulusan yang berebut mencari pekerjaan dan hanya segelintir mereka yang berupaya menciptakan pekerjaan.

Mereka yang menciptakan pekerjaan adalah yang berjiwa entrepreneur, berusaha secara jeli melihat peluang usaha dan senang akan tantangan serta selalu mengevaluasi diri untuk secara berkala meningkatkan kemampuan dirinya. Karakteristik seperti inilah yang dibutuhkan bagi mereka yang mampu menjawab tuntutan jaman, menjadi seorang pencipta lapangan kerja bukan sebagai pengekor pencari kerja. Di negera manapun pasti akan terjadi ledakan pengangguran apabila seluruh generasi mudanya atau para sarjana lulusan perguruan tinggi berbondong-bondong mencari kerja.

Jiwa kreativitas dan entrepreneur memang perlu ditumbuhkan dalam sistem pendidikan kita agar menghasilkan para lulusan yang mampu menciptakan peluang, menangkap peluang dan memanfaatkan peluang. Sistem pendidikan yang mengedepankan kreativitas memang akan tumbuh dalam suasana pendidikan yang demokratis, kondisi stara antara seluruh civitas academica terutama antara mahasiswa dan dosen.

Namun, kita menyadari pula kekeliruan tidak semata-mata ada di lembaga pendidikan tetapi terjadi di seluruh lembaga dan sistem yang berlaku dimasyarakat, termasuk kekeliruan yang terjadi dalam lembaga keluarga. Terutama pada keluarga menengah keatas terlihat sikap yang memproteksi berlebihan terhadap anak-anaknya. Kurang memberikan kesempatan mandiri terhadap anak akan menumbuhkan pribadi yang manja dan selalu tergantung pada orang lain. Tentu akan sulit kita harapkan pada pribadi yang tumbuh dalam situasi seperti ini untuk menjadi kreatif dan inovatif. Selain itu masyarakat yang terlalu mengagungkan kesarjanaan dengan berbagai perangkat gelar turut menumpulkan gairah orang untuk kreatif. Masyarakat kita adalah masyarakat gelar yang mengagung-agungkan status kesarjaan dibandingkan keahlian. Dengan iklim seperti ini semakin menyumbang kekeliruan penyelenggaran pendidikan yang ada. Akhirnya kita temukan lulusan yang sekedar bangga dengan gelarnya, berbondong-bondong berebut pekerjaan dan minim kreativitas serta inovasi. Hanya segelintir dari mereka yang kreatif dan inovatif yang kalau ditilik memang sejak dari kecil telah tumbuh dalam keluarga yang memang memanamkan nilai-nilai kemandirian, kreatif, inovatif, menghargai sebuah hasil yang baik memerlukan proses perjuangan bertahap. Mereka tumbuh dalam keluarga yang disiplin, berorientasi prestasi dan senantiasa menanamkan kemandirian dalam pengasuhan keluarga.

Sekedar catatan tambahan dari penulis, dari sekian lama hampir 20 tahun mengamati dan terlibat langsung dalam proses rekrutmen karyawan serta melihat bagaimana peforma mereka pasca rekrut menunjukkan bahwa prestasi akademik yang ditunjukkan melalui nilai IPK (Indeks Prestasi Kumulatif) tidak selalu menjamin keberhasilan seseorang saat bekerja. Prestasi akademis hanya sekedar menggambarkan kemampuan intelektualitas seseorang, namun belum secara utuh menggambarkan mereka sebagai calon karyawan yang baik. Seseorang dapat berkinerja baik apabila memiliki kemampuan inteletual, emosional, sosial, spiritual secara integratif dan balance. Bisa saja seseroang memiliki kemampuan intelektual rata-rata namun didukung oleh kemampuan emosional, sosial, spiritual yang baik maka akan memberikan modal untuk bekerja dan bekinerja secara baik pula.

Lembaga pendidikan yang hanya fokus pada aspek intelektual tidak bisa diharapkan dapat memberikan bekal yang cukup untuk kemampuan emosional, sosial dan spiritual. Kemampuan ini akan diperoleh melalui proses pengasuhan dalam keluarga dan melalui berbagai kegiatan lain yang ada dimasyarakat. Kegiatan-kegiatan ini juga akan dapat terasah melalui berbagai kegiatan ekstra kurikuler dan kegiatan berorganisasi baik didalam kampus maupun diluar kampus.

Jadi bagi anda yang baru lulus sarjana, kita ucapkan selamat WISUDA namun bukan wisuda yang berarti Wilujeng Sesah Damal.

REFORMASI BIROKRASI

Pada tanggal 30 Juni 2010 penulis mendapat undangan untuk hadir dalam acara diskusi Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan oleh Daya DimenSI Indonesia (DDI) di Jakarta. Sebagai pembicara utama dalam diskusi tersebut adalah Prof. Dr. Eko Prasojo Guru Besar Ilmu Administrasi Fisip UI dan Martiono Hadianto yang sebelumnya dikenal sebagai Chief Director Pertamina dan saat ini menjabat President Director of PT Newmont Pacific Nusantara. Hadir dalam diskusi tersebut para akademisi dan praktisi serta sejumlah profesional dari berbagai perusahaan yang berjumlah 50 orang.

Reformasi birokrasi merupakan isu besar di negeri ini, sesuatu yang menjadi tantangan sekaligus juga problema. Birokrasi yang mestinya menjadi oli pelancar pembangunan justru saat ini menjadi momok kontra produktif bagi pembangunan negeri. Berbicara reformasi menurut Prof. Eko Prasojo memang tidak pernah ada kata akhir. Selalu ada kebutuhan untuk memperbaharuinya sesuai dengan perkembangan jaman, ia menyebut “reform is never ending process.”

Reformasi birokrasi sesungguhnya adalah reformasi administrasi pengelola negara. Namun, dalam tataran ini administration reform juga sekaligus merupakan suatu proses politik, “administration reform is a political process.” Artinya, kemauan politik menjadi motivasi penting untuk melakukan pembenahan administrasi penyelenggaraan pemerintahan. Berbicara politik tentunya kepentingan kekuasaan sangat berperan. Pada saat kita berbicara kepentingan kekuasaan sering sekali hal ini tidak sejalan dengan niat luhur administration reform dan tentunya akan berseberangan pula dengan kepentingan reformasi birokrasi.

Pada saat mencoba memahami makna reformasi birokrasi, Martiono menyebutkan ada pemahaman yang keliru terhadap pengertian government sendiri. Kita sering mengartikan government sebagai pemerintahan. Pengertian government versus pemerintah dianalogikan dengan pemahaman pangreh praja versus pamong praja. Jika pengertian pemerintah yang digunakan maka watak kekuasaan akan lebih mendominasi dibandingkan dengan watak pelayanan. Reformasi birokrasi sendiri sesungguhnya kental akan kebutuhan aparat negara untuk melayani. Fungsi lembaga Negara mestinya untuk melayani bukan untuk memerintah. Problem terminologi ini penting karena akan mempengaruhi value dan belief kita terhadap fungsi dan peran suatu lembaga.

Membicarakan reformasi birokrasi tidak terlepas dari unsur people disamping berbicara system, procedure maupun structure. Unsur people atau orang adalah vital untuk mengubah budaya birokrasi. Proses awal untuk memilih orang-orang terbaik adalah saat rekrutmen para tenaga penggerak organisasi tersebut. Kekeliruan dan ketidakbenaran dalam proses rekrutmen memberikan sumbangan yang paling besar terhadap ketidakberesan birokrasi. Rekrutmen ini meliputi seluruh lini pengelola organisasi. Namun, kemauan yang kuat untuk membenahinya harus dimulai pada rekrutmen untuk level strategis karena pada level inilah yang menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi.

Jadi jika ingin membenahi birokrasi dan melakukan reformasi birokrasi hal terpenting yang harus dilakukan adalah melakukan rekrutmen SDM yang tepat terhadap orang-orang yang akan mengelola birokrasi, terutama melakukan pemilihan yang tepat terhadap orang-orang yang akan ditempatkan pada level strategis di suatu lembaga penyelenggara negara.